1.管理职能之间的相互关系
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
2.管理者应该具备的技能
（1）技术技能。指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）人际技能。指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）概念技能。指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3.泰罗的科学管理理论的基本内容
科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率，它的主要内容如下：
（1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”。
（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。
（6）科学管理的核心是要求劳资双方在心理上和精神上来一次彻底的思想革命。
（7）在管理中实行例外原则。
4.法约尔企业的六项基本活动
（1）技术活动，指生产、制造和加工。
（2）商业活动，指采购、销售和交换。
（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制。
（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护。
（5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。
（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
5.法约尔管理的14条原则
（1）分工。专业分工可以提高效率。
（2）权力与责任。权利是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力”。行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。
（3）纪律。纪律是企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。
（4）统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
（5）统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。
（6）个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。
（7）报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。
（8）集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，反之则是集权。
（9）等级链与跳板。
（10）秩序。指“有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，且每个人都安排在应安排的职位上。”
（11）公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。
（12）人员稳定。人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利。
（13）首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。
（14）集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。
6.决策的基本过程
（1）诊断问题（识别问题）：首先，评估机会和问题的精度有赖于信息的精准程度，应尽力获得精准的信息；其次，获得准确的信息还需要管理者正确地解释信息，发现问题；第三，防止其他因素的干扰。
（2）明确目标：目标的体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
（3）拟订方案：这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
（4）筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
（5）执行方案：方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障；方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害；方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
（6）评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
7.决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。
（2）个人能力。
（3）个人价值观。
（4）决策群体的关系融洽程度。
8.计划的性质
（1）计划工作为实现组织目标服务。
（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
（3）计划工作具有普遍性和秩序性。
（4）计划工作要追求效率。
9.计划编制的过程
（1）确定目标。确定目标是决策工作的主要任务。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。
（2）认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，也即实现目标的途径。
（3）研究过去。研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。
（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件。前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的情况。
（5）拟定和选择可行性行动计划。实现某一目标的途径是多条的，拟定和选择可行性行动计划包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。
（6）制定主要计划。制定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，制定计划要清楚地确定和描述“5W1H”的内容。
（7）制定派生计划。基本计划需要派生计划的支持。
（8）制定预算，用预算使计划数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。
10.目标管理的基本思想
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
11.目标管理的过程
（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
（2）明确组织的作用。每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
（3）执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。
（4）评价成果。评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。
（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。
（6）制定新的目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。
12.组织设计的任务
（1）设计清晰的组织结构。
（2）规划和设计组织中各部门的职能和职权。
（3）确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围。
（4）编制职务说明书。
13.组织设计的原则
（1）专业化分工原则。专业化分工是组织设计的基本原则。
（2）统一指挥原则。要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
（3）控制幅度原则。指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
（4）权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时组织也必须委以之自主完成任务所必需的权力。
（5）柔性经济原则。指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
14.组织部门化的基本形式
（1）职能部门化
一种传统而基本的组织形式，按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动。②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性。③简化了培训，强化了控制，避免了重叠，有利于管理目标的实现。
缺点：①由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场，或者按目标顾客需求组织分工。②可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调合作。③部门利益高于企业整体利益的思想可能影响组织总目标的实现。④不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
（2）产品或服务部门化
按照产品或服务要求对企业活动进行分组。
优点：①各部门专注于产品的经营，充分合理利用专用资产，提高专业化经营的效率水平。②有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。③有助于比较不同部门对企业的贡献。④有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导与调整。⑤为“多面手”式管理人才提高较好的成长条件
缺点：①企业需要更多“多面手”式人才去管理各个产品部门。②各个部门有可能本位主义倾向，影响企业目标的实现。③管理机构重叠，管理费用增加，增加了对“多面手”人才的监督成本。
（3）地域部门化
按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点：①组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。②地区管理者可以直接面对地方市场的需求灵活决策。③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，同时减少许多外派成本，减少了不确定风险。
缺点：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，也较难控制。②各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
（4）顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点：①企业可通过设立不同部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时获得用户真实意见反馈，利于企业不断改进自己的工作。②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点：①顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时刻明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构不合理，影响对顾客需求的满足。②可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾与冲突。③需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。
（5）流程部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点：①充分发挥人员集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较为明显的集合优势。②简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点：①部门之间紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间利益冲突。②权责相对集中，不利于培养“多面手”式管理人才。
（6）矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
优点：①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要各种支持活动。②资源可以在不同产品之间灵活分配。③通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参加项目管理的积极性，增
强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺点：①组织中的信息和权利等资源一旦不能共享就会发生矛盾。②一些项目成员能接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。③成员之间会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响效率发挥。
（7）动态网络组织结构
一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性，可以更好地结合市场需求来整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分可以根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并。②组织结构精练、简单，组织结构扁平化，效率较高。
缺点：①可控性太差。②外部合作组织的临时性增加了解体风险。③员工对组织的忠诚度较低。
15.扁平式组织结构的优缺点
（1）优点：①管理层级较少，信息沟通和传递速度较快，信息失真率低。②上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
（2）缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度。②下属缺少更多的提升机会。
16.锥形式组织结构的优缺点
（1）优点：①管理层级较多，管理幅度较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制。②层级之间较为紧密，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
（2）缺点：①过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能较大。②增加了高层主管与基层之间的沟通成本和协调成本，增加管理工作复杂性。
17.影响管理幅度设计的因素
（1）工作能力。
①主管的综合能力、理解能力、表达能力。②下属具备所需要的能力。
（2）工作内容和性质。
①主管所处的管理层次。②下属工作的相似性。
③计划的完善程度。④非管理事务的多少。
（3）工作条件。
①助手的配备情况。②信息手段的配备情况。③工作地点的相近性。
（4）工作环境。
组织环境稳定与否会影响组织活动的内容和政策的调整频度与幅度。
18.组织分权程度的主要因素
（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度就会降低，因此组织需要及时分权，以减轻决策层的压力，使其能够集中精力于最重要的事物。
（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。
（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务完成，组织可以更多地分权。
（4）组织的可控性。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。
（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段应采取集权的管理方式，随着组织的成长，管理的复杂性增强，组织分权的压力较大，管理者对权力的偏好减弱。
19.授权的原则
（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。
（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上。
（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任以及权力范围，权责必须一致。
（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。
20.外部招聘的优缺点
（1）优点：①具备难得的“外部优势”。②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。
（2）缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解。②组织对外聘者缺乏深入了解。③外聘对内部员工的积极性造成打击。
21.内部提升的优缺点
（1）优点：①有利于调动员工的工作积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅速开展工作。
（2）缺点：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。②可能会引起同事之间的矛盾，
22.员工招聘的程序（步骤）
（1）制定并落实招聘计划。
（2）对应聘者进行初选。
（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。
（4）选定录用员工。
（5）评价和反馈招聘效果。
23.绩效评估的作用
（1）为最佳决策提供了重要的参考依据。
（2）为组织发展提供了重要的支持。
（3）为员工提供了一面有益的“镜子”。
（4）为确定员工的工作报酬提供依据。
（5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
24.绩效评估的程序（步骤）
（1）确定特定的绩效评估目标。
（2）确定考评责任者。
（3）评价业绩。
（4）公布考评结果，交流考评意见。
（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。
25.组织变革的动因
（1）外部环境因素：①宏观社会经济环境的变化。②科技进步的影响。③环境资源的影响。④竞争观念的改变。
（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。②保障信息畅通的要求。③客服组织低效率的要求。④快速决策的要求。⑤提高组织整体管理水平的要求。
26.组织变革的类型
（1）按照变革的程度分：渐进式变革和激进式变革。
（2）按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。
（3）按照组织所处的经营环境不同分为：主动性变革和被动性变革。
（4）按照变革内容分：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。
27.组织变革的目标
组织变革的基本目标是提高组织的适应能力，具体来说，包括（1）提高组织的环境适应性。（2）提供管理者的环境适应性。（3）提高员工的环境适应性。
28.组织变革的内容
（1）人员变革。指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）技术与任务变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法。
29.组织变革的过程与程序
（1）组织变革的过程
①解冻阶段。改革前的心理准备阶段，本阶段的中心任务是改变员工原有的观念和态度。
②变革阶段。变革过程中的行为转换阶段，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，将热情转化为行动。
③再冻结阶段。变革后的行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力进行平衡，使新的组织状态保持相对稳定。
（2）组织变革的程序或步骤
①诊断组织现状，发现变革征兆。
②分析变革因素，制定变革方案。
③选择正确方案，实施变革计划。
④评价变革效果，及时进行反馈。
30.组织变革的阻力和消除阻力的管理对策
（1）组织变革的阻力
①个人阻力。个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响。
②团体阻力。团体对变革的阻力包括组织结构变动的影响和人机关系调整的影响。
（2）消除组织变革阻力的管理对策
①客观分析变革的助力和阻力的强弱。
②创新组织文化。
③创新策略方法和手段。
31.组织文化的主要特征
（1）超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的的。
（2）相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。
（3）融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。
（4）发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
32.组织文化的内容
（1）组织价值观。组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
（2）组织精神。组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
（3）伦理规范。从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
33.组织文化的功能
（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，使个人的行为、思想、感情、信念等与组织有机地整合起来。
（2）适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。
（3）导向功能。组织文化虽然与组织需强行遵守的明文规定不同，只是一种软性的约束，但以一种适应性文化引导组织行为和活动。
（4）发展功能。组织在发展中形成文化沉淀，并在发展中不断更新和优化，
（5）持续功能。组织文化的形成需要长期的培育，一旦形成，则具有连续性，不会因为组织战略或高层管理者的变动而消失。
34.领导权力的来源
（1）法定性权力。由个人在组织中的职位决定的。
（2）奖赏性权力。个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
（3）惩罚性权力。通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
（4）感召性权力。由于领导者有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
（5）专长性权力。因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
35.领导特性论（有效的领导者）具有的共同特性
（1）努力进取，渴望成功。（2）强烈的权力欲望。（3）正直诚信，言行一致。
（4）充满自信。（5）追求知识和信息。
36.管理方格论
管理方格论是布莱克和穆顿提出的，横坐标代表对任务的关心程度，纵坐标代表对员工的关心程度。
（1，9）型—乡村俱乐部型，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。
（1，1）型—贫乏型，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系。也很难有良好的工作效率。
（5，5）型—中庸之道型，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
（9，1）型—任务型，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。
（9，9）型—团队型，表示管理者通过协调和综合工作相关活动活动而提高任务效率与士气。
37.马斯洛需要层次理论
（1）生理的需要。维持人类自身生命的基本需要。
（2）安全的需要。保护自身免受身体和情感伤害的需要。
（3）社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
（4）尊重的需要。人们追求收到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。
（5）自我实现是需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
38.控制的过程
（1）确立标准。
Ⅰ、经营活动的成果是需要控制的重要对象。应分析影响经营成果的主要因素：①关于环境特点及其发展趋势的假设。②资源投入。③组织的活动。
Ⅱ、选择控制的重点。应从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制对象：①获利能力。②市场地位。③生产率。④产品领导地位。⑤人员发展。⑥员工态度。⑦公共责任。⑧短期目标与长期目标的平衡。
Ⅲ、制定标准的方法。①统计性标准。②根据评估建立标准。③工程标准。
（2）衡量成效
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。
②确定适宜的衡量频度。
③建立信息反馈系统。
（3）纠正偏差
①找出偏差产生的主要原因。
②确定纠偏措施的实施对象。
③选择恰当的纠偏措施。
39.有效控制的特征
（1）适时控制。建立预警系统，实现在偏差未产生前纠正偏差。
（2）适度控制。①防止控制过多或控制不足。②处理好全面控制与重点控制的关系。③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
（3）客观控制。客观控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。
（4）弹性控制。要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。
（5）例外原则。
40..创新与维持的关系及作用
作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。二者相互联系、不可或缺。
（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，是管理者工作的主要部分。
（2）创新是在维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续。
（3）维持是为了实现创新的成果，创新是为更高层次的维持提供依托和框架。
41.创新职能的基本内容
（1）目标创新。指企业随着环境的变化，调整经营目标、经营活动方向以及与其他经济组织的关系。
（2）技术创新。企业创新的主要内容，包括要素创新、要素组合方法创新以及要素组合结果创新。①要素创新包括材料、设备创新。②要素组合方法创新包括生产工艺创新、生产过程的组织创新。③要素组合结果创新包括产品品种创新、产品结构创新。
（3）制度创新。企业中各成员正式关系的调整和变革，包括产权制度、经营制度、管理制度创新。
（4）组织机构和结构创新。企业在横向分工和纵向分工方面的创新。
（5）环境创新。企业的市场创新，即引导消费，创造需求。
42.创新的过程
（1）寻找机会。
①外部机会，指由于技术、人口、经济环境、文化观念的变化带来的机会。
②内部机会，指由于生产、产品等方面的不协调迫切需要创新而带来的机会。
（2）提出构想。
即采用头脑风暴法、德尔菲法、畅读会等方法提出各种创新构想。
（3）迅速行动。
创新成功的秘密在于迅速行动，提出的构想并非十全十美，但必须立即付诸行动才有意义，一味追求完美，就可能错失良机。但创新构想要不断再尝试中逐渐完善。
（4）坚持不懈。
创新者必须能正确对待创新过程中的失败，减少失误或采取必要的预防或纠正措施，创新的成功在很大程度上归因于“最后5分钟”的坚持。