随着国民经济水平的显著提升，国有企业市场竞争由国内转向国际。
经过国有企业深化改革，总体上已经与市场经济融合，运营质量和经济效益呈正态增长趋势，带动了各行各业的快速发展。
但随着信息时代的发展，科技创新成为国际战略博弈的主要战场，围绕科技制高点的竞争空前激烈，国有企业应该注重创新发展，提高自身竞争力。
在当前新的时代发展背景下，企业要提高管理水平，需要积极推进财务管理模式深化改革，从企业核心部门入手，加强财务部门与其他部门的联系，实现企业可持续发展。
目前，业财融合理念在企业中的使用面越来越广泛，国有企业为提高财务管理质量，采用了多样化的财务管理模式和方法，打破了传统财务管理方式带来的“部门阻隔”，确保财务部门的价值能最大化发挥，增强国企发展优势。
业财融合，顾名思义即是企业业务相互融合，共同发展。
具体是指企业日常生产经营管理中，业务部门与财务部门相互协作、相互支持、相互融合，连接成一个有机的整体，共同发挥企业管理管理中的协同作用。
立足国企实地发展，业财融合要求从国企内部控制的角度出发，进行国企工作流程再造，将企业财务管理目标与业务生产目标结合，完善国企企业组织架构和业务管理流程，从而实现国有企业总体发展战略目标。
国有企业业财融合不仅提升了企业内部财务管理水平，而且提高了风险管控能力，更合理有效为企业提供了财务资源配置。
具体来讲，国有企业目前在落实业财融合的时候，一定要对业务部门的上下游客户和供货商有充分的了解，这样才能够全面管控企业的经济业务。
相关管理人员要结合实际的财务数据，对业务需要投入的资源风险进行明确。
国有企业通过业财融合才能够对自身的内外部资源进行整合，让资源发挥最大的利用价值，推动企业良好发展。
其次，业务要及时准确地将展业过程中遇到的问题或者跟财务有关的能够提高公司成本效益的信息及时传递给财务部门，便于财务利用这些信息创造价值。
国有企业要成立业财融合项目小组或类似机构，并制定相应规范，将业财融合中碰撞的数据或统一的口径制作成相应的规范，供业财人员执行并不断完善。
纵横国有企业财务管理发展史，国有企业财务管理是一项综合性很强的工作，涉及国有企业各个层面。
因此国有企业在制定考核制度和标准的时候应当遵循全面性的原则，业绩指标考核应当包括财务指标和非财务指标，并与业财融合推进工作相结合,制定综合的考核指标,考核范围覆盖全体员工；
考核的内容体现各部门在业财融合财务管理中的参与度、广度与深度考核的目标以创造有利环境、提高被考核人员的积极性为导向，以提高财务管理效益为目标；
考核方式采用综合指标与重点指标相结合,考核评价和兑现奖惩时应当客观公正，从而有效实现国有企业业财融合。
目前，由于国有企业正处于改革创新之际，面对复杂多变的经济环境，国有企业业财融合财务管理模式推进工作仍存在一些问题。
受传统思维管理束缚，业财融合工作管理模式推进慢；
受国有企业管理体制的影响，国企各部门追求分工清晰、职责明确的工作制度，以达到各司其职的企业工作效果。
然而，正因为过分强调分工明确，导致国企各部门行成了一种固有的工作氛围，不自知建立了企业内部“信息孤岛”，以至于工作数据不能及时整合、分析，一定程度上降低了员工的工作效率。
传统思维影响下，人们认为财务部门工作内容即为简单的核算、资金流动分析、项目风险预测，忽视了财务与业务的融合，导致企业内部缺乏信息共享通道，人为产生了沟通障碍，业务之间的联系逐步中断，使各部门工作大打折扣。
其次，财务人员与业务人员缺乏联系，使得财务人员无法掌握企业发展最新数据，财务工作人员无法从企业发展的角度为企业发展提供专业建议，为企业经营决策提供有效的提示，严重影响了业财融合工作的推进。
相关人员综合水平达不到融合要求；
当前国有企业的业务和财务人员，财务管理未能有效融入企业各项业务流程，无法满足业财融合的实际发展需要，除了与自身综合水平及观念尚停留在传统的“管好钱，做好账”有直接的关系之外，还受到多方面因素的影响。
现阶段，国企对于员工的培训工作越来越重视，也会定期开展内外部培训，但是培养的内容缺乏针对性，培训目标不明确，甚至很多国企是为了应付上级单位的检查而开展培训。
尤其是两个部门的人员长期工作的环境不同，对彼此的工作不是特别了解，无法在短时间内进行角色和思想的转变，导致业财融合的落实受到较大阻碍。
此外国有企业业财融合进程中存在孤立财务的意识形态，个别财务人员存在固化的思维，认为业务是业务，财务是财务，不投入时间和精力去了解财务与业务工作间的联系。
其次，国有企业不仅存在业务错位财务的意识形态，还存在不及时提供财务数据问题，又或者出现数据分散在各个业务单位，还没经过财务的整理，无法及时呈现准确数据。
另外财务结账需要时间，特别是集团公司，等下属各级公司结完账，集团公司才有最终的营收利润数据，间隔时间的拖延，不利于集团公司根据财务数据及时做出科学决策，财务数据提供存在滞后性。
综上所述，国有企业可以从业务流程再造、加强人员管理培训、强化信息化战略决策、提高人员综合素质及人才梯队建设，有效实现企业业财融合。
首先，通过实现业财融合新型财务流程再造，不仅可以打破业务部门、财务部门阻隔，更能使两者有效结合，剔除财务管理不增值环节，实现真正意义上的企业内外部信息共享。
其次，国有企业想要尽快实现业财融合，就需要对员工关于业财副合有充分的认识，明确业财融合的发展目标，营造良好的发展氛围。
一方面，国企管理领导层要将自身的带头作用充分发挥出来，通过树立良好的榜样让所有员工认识到业财融合对企业发展的重要价值。
在国企中，每个人都有非常重要的价值，而国企财务管理中的业财融合直接关系到后期的发展状态，与自身有非常密切的联系，要让员工认识到这一情况，从而激发出他们的参与积极性。
另一方面，国企要对业财融合的发展定位进行明确，并进一步加强宣传教育工作，让业财融合发展理念贯彻落实下去。国企也要尽快打造业财一体化平台，进一创新组织机构，并在发展的过程中不断进行自我调整。
最后，国有企业要生产经营实践中逐步形成独有的企业文化，形成团队所认同并遵守的价值观、经营管理和企业精神，在此基础上形成员工行为规范。
同时，企业文化可以融入生产经营全过程，做到文化与战略的有机结合，增强员工的使命感和责任感，形成在业财融合中不可缺少的文化作用。
在具体实践过程中，应总结概括国有企业存在的优良传统，挖掘老牌国企的文化底蕴，形成企业文化规范，在企业管理上形成良好的互动和协同机制，为国有企业财务管理业财融合打造关键性跳板。
总而言之，财务管理业财融合工作模式在国有企业中的作用不言而喻，国有企业应打破老旧传统机制，强化观念意识；
应当重视业财融合的环境建设和人才梯队的培养，逐步推广、建立一体化的综合信息管理体系，并辅以业财融合的综合绩效考核体系，从而加速推进国有企业业财融合建设工作。
在信息飞速发展的时代，国有企业要实现新经济背景下的创新改革，就要对自身的业务资源和财务资源惊进行整合分配，加大对业财融合的改革力度，并结合自身整体发展需求，充分发挥出国有企业业财融合的价值。
在互联网时代，企业改革已成常态，国有企业也应积极创新，推陈出新具有自身优势特点的企业管理新模式，与同行业企业进行广泛的交流和接触，实现更深层次的企业财务管理业财融合，为国企实现积极、健康发展推波助澜，争的更多自身发展优势。